拥抱变革 中国平安的三次“科技革命”

编者按

伟大的物理学家阿基米德曾经说过，给我一个宇宙中的支点和一条足够长的杠杆，我便能撬起地球。中国平安，这家业务横跨保险、银行、投资，拥有全领域金融牌照的大型综合金融集团，似乎正在用“科技”这个支点撬动起整个金融行业的变革。

2012年，一则“三马联合卖保险”的新闻引起科技和金融行业无数媒体的热议。中国拥有最多用户的互联网公司腾讯和中国最大的B2B、C2C电商平台阿里巴巴集团将与中国顶尖的保险公司中国平安共同成立一家财险公司，这样的身份组合本身就已经让人浮想联翩。这家叫做“众安在线”的公司从成立之初便受到舆论和公众的热烈关注。

中国平安，这家成立于1988年的公司，今年5月即将迎来他的25岁生日。而这一切，也似乎表明，这家以保险起家坐拥全金融牌照的企业似乎并不同于普通的传统金融公司。或许这可以从平安集团董事长马明哲2013年的新春讲话中窥见端倪，在不到10分钟的致辞内容中，马明哲多次提到“我们面临移动互联网和大数据时代的挑战”，并提出“我们面临的最大竞争对手不是金融行业，而是互联网公司”这一让业界哗然的论调。隐藏在平安高速发展背后的推动力似乎逐渐显现，让我们抽丝剥茧，深度剖析平安以科技引领金融发展的这一变革史。

首创“CALL CENTRE”的第一次科技革命

1988年，平安诞生于偏居深圳西部一隅的蛇口，这里成为改革开放的最早的窗口和试验田。将这里圈定为特区的改革开放总设计师邓小平曾言：科学技术是第一生产力。似乎也预示着这家蕴含“深圳基因”的创新金融公司生来就有着与众不同的使命。

25年过去，平安从蜗居蛇口一角的小保险公司，发展成横跨保险、银行、投资的综合金融集团，总资突破3万亿元，员工数从最初的13人增加到17.5万名正式员工及49万名寿险业务员。这种崛起背后有诸多推动力，其中科技是绝对无法忽略的核心之一。用平安集团常务副总经理顾敏的话说，如果不是用IT技术打通了各个专业公司，平安就仍然只是一家投资了很多金融机构的公司，而不是一个综合金融集团。

顾敏的加入源于平安1996年邀请麦肯锡为平安制订综合金融的整体规划，当时麦肯锡已经为全球超过一半的大保险公司做过咨询服务，后来顾敏成为平安集团常务副总经理，并主管平安数据运营、渠道发展以及创新业务。

从1988年平安保险创立到1996年，平安的IT建设与其他公司没什么区别，以单机和数据库的简单应用为主。但1997年引入麦肯锡后，平安的路子开始截然不同，引入了小型机、搭建大型数据库系统，尽管当时的电信网络价格贵质量差，但平安坚持全国联网。这一步领先了其他保险公司五六年，直到2002年，国内一些大型保险公司的业务数据传递还需要通过电话或者纸质，而平安到1998年就推出了国内第一个远程核保系统。

也就是在平安与麦肯锡的合作中，第一次提出了用科技变革体系的思路，即利用IT技术，实现数据库的集中。为了做好IT建设，马明哲又从香港盈科保险请来了金融IT专家严日昌。严日昌担任过香港友邦保险、安泰保险和盈科保险的高级IT经理，2000年7月，他为平安设计了中国内地第一个统一的电话中心(Call Center)，这个电话中心设在苏州，有300名员工。这种做法被视为疯狂之举，当时中国内地从来没有这种全国统一的电话中心。但现在Call Center早已成为金融机构的基本配置。如今，平安Call Center的员工达到3.5万人。

而随着平安集团旗下保险、银行、投资系列业务的全面整合，平安又将各系列原有的客户号码统一调整为“95511”。至此，平安的客户无论咨询何种业务，都可以直接通过“95511”客服号码转接，更加方便快捷。

构建“中央厨房”的第二次科技革命

平安的变革总是与引进外脑相关。集团董事长马明哲常对自己的同事说，既然河上有桥，为什么还要摸着石头过河？他一直热衷于为平安请外脑，利用国外已经成熟的经验。与汇丰的合作，则让平安掀起了改造金融流程的“第二次科技革命”。

2002年10月8日，上海静安大厦，137岁的汇丰与14岁的平安签署了股权认购协议。平安选择汇丰的理由，在于它是其最佳学习对象。汇丰是少数几个成功的全球性综合金融集团，难能可贵的是，它是从上海和香港的小银行起家，二战后通过收购兼并，成为全球首屈一指的综合金融集团。

这个时候，平安已在计划着学习汇丰的标准化的服务和运营管理的后援集中——用IT技术把前台营业厅的大量工作集中在一起，实现标准化和流程化的后台支持和数据运营。

2002年11月25日，平安和汇丰签订为期6年的技术援助协议，马明哲后来给时任汇丰集团董事局主席庞约翰写信称，平安要像汇丰那样，3000多个机构执行同样的标准，并永远讲究效率。标准和效率的关键，就是后援集中。

2002年到2003年，平安分几批将中高层领导派往汇丰在巴西的后援中心考察，2004年正式启动后援集中项目，要把传统泾渭分明的保险、证券、信托、银行等打通，用统一的后台为前线提供支持和服务，马明哲自己担任总负责人，顾敏具体负责。为了推进后援集中，马明哲写信给平安所有的A类干部阐述其价值，他甚至在平安集团2004年新年祝辞中宣布，推进后援中心建设和大后援体系的流程再造是仅次于IPO的重大战略项目。

平安的后援中心构想是，所有不需要和客户接触的业务都集中到统一的后台，包括保险的核保、理赔、风险控制、人事、财务等等，实现流程化、标准化和工厂化，前台的业务员只需要专心做好销售和客户服务。

2006年5月，筹建已久的张江后援中心正式启用。这里是平安几乎所有业务的中后台，当客户在一个平安的柜台买了产品后，业务员会将资料扫描进电脑，接下来资料就会在这里流转，首先由文档作业部录入客户信息，姓名、单号等都由专人录入，如果信息完备，就被送到质量控制流程，否则就会被标记为问题件发回。保单继续流转到稽核部，专业的审核员分析判断客户的风险状况，出具意见，如果通过就打上同意，否则就生成一个反要约，由柜台打印给客户签署意见后返回。接下来，会计作业部负责资金的交割，数据自动传输到集中打印中心，打印、封装、配送。这里就相当于一个中央厨房，前台的保险、银行、证券营业厅相当于餐厅，客户要什么产品，在厨房里就能上出什么产品。

后援集中的优势是显而易见的，原本散落在各个区域和客户经理手中的资源被统一到总部，既加强了管理也实现了深度挖掘利用。分析人士指出，平安通过在张江的后援中心确定了同业中的IT技术优势，并且形成了领先于中资公司的成本优势。

这一切，不仅让平安成为行业领先翘楚，更是为集团一直推行的综合金融、交叉销售战略奠定了坚实基础。

扑向移动互联网、大数据时代

不同于一般的金融公司领导人，平安集团董事长马明哲是一个地道的“科技迷”。据平安内部人士透露，马明哲几乎比平安绝大多数人先用上微博，而且最早用上了微信，对微信这种带一点私密性的社交网络工具用得特别溜。另外，他也很可能是第一个把黑莓(Black Berry)手机的移动应用引入中国金融机构的人。2009年苹果发布iPad后，马明哲又要求高管们在日常工作中使用，推行移动办公，甚至拒绝内部的纸质文件签字。

就是这样一个对任何新鲜事物都充满好奇的领导人，在移动互联网、大数据、云计算等新兴概念方兴未艾之时，要求整个平安公司义无反顾扑到这股科技潮流中。

2013年3月，平安集团发布2012年年报。在长达3页的董事长致辞中，马明哲反复提到“两个姓马的年轻企业家创造的数据震撼了我”，这两个姓马的企业家便是腾讯公司的马化腾和阿里巴巴的马云。而就在年初，由这三家公司合股成立的“众安财产保险公司正式获批，被业内戏称为“三马卖保险”。众安在线突破现有保险营销模式，不设分支机构，客户、销售、理赔都来自电商和互联网，再次开创新的商业模式。

而平安对于新科技的尝试当然更早于此。

早在2012年8月，马明哲将原来的平安财富通公司加上了“科技DNA”，财富通更名为平安金融科技公司，公司的目标是实现科技改变金融，为平安树立新兴的业务增长模式，成为一个“金融互联网”公司。陆金所就是金融科技公司孵化出的第一个孩子，这个类似于淘宝“天猫”的网络投融资平台，一面为中小企业提供融资渠道，一面为个人投资理财。

同时平安集团还在内部设立了一个创新中心，中心下设一只总额10亿元人民币的创新投资基金，专门对平安集团之外的新创意、新企业做风险投资，关注的领域不限于金融，消费、医疗健康、汽车、社交网络、人工智能等都是其投资对象。创新投资基金就像是平安的科技雷达，如果投资的企业与平安金融集团有业务关联，将来就把这家企业收进来，如果投资的创新型企业与平安缺少业务相关度，那么就是一个风险投资而已，但其间却可以触及和了解正在发生的创新信息。

中欧陆家嘴国际金融研究院执行副院长刘胜军曾撰文指，以互联网为核心的第三次产业革命，正在重塑当今的商业现实，引发颠覆式创新机遇。面对互联网金融这场大变革，在中国的金融机构中，平安是最具创新与变革勇气的，其对信息技术的深刻理解也极富远见。平安兼具创新能力、对互联网的深刻理解和综合金融优势，将具有领先创新的巨大空间。 对此，平安集团常务副总经理顾敏坦言，对于未来，让他最害怕的是，新科技的发展会一夜之间改变原有的商业格局，让固有的成熟体系变为废墟。“我们不知道前面会发生什么，但我们知道，我们得先扑上去”。顾敏如是说。