上海联通：大服务助推大发展

上海联通构建大服务体系系列报道之一

3G与全业务的发展正深刻改变着客户的消费行为与消费理念，也驱动着电信运营商的传统服务发生颠覆性的变化。面对客户全新的消费需求，上海联通以客户为导向，自2010年起从全业务、全过程、全方位的“大服务”角度构建了全业务客户服务体系。如今，上海联通大服务理念逐步得到认知，大服务的格局已初步形成，上海联通的网络质量、品牌形象、增值业务、窗口服务专项满意度评分环比均提升。大服务也推动企业运营管理上新台阶，并开启了企业大发展的一条新路。

近日，上海某大学大三学生小陈被上海联通邀请参加“沃派校园赠卡”的业务测试审核。“这些体验活动非常有趣。”小陈在接受采访时表示，“我可以试用上海联通的沃派校园卡，我自己是学生，最了解学生这一群体的想法，能从用户的角度提出最实际、最及时的意见。另外，体验和反馈的过程也会让我很有成就感。”

这种摒弃“闭门造车”，倾听客户声音，从客户感知出发的业务审核验证方式正是上海联通建设以客户感知为导向的大服务体系的体现。

移动互联网的高速发展，正深刻改变着客户的消费行为与消费理念，客户对服务的高效性、便捷性、体验性、个性化以及企业快速解决问题的能力都提出了更高要求，这也驱动着电信运营商的传统服务发生颠覆性的变化。面对客户全新的消费需求，上海联通以客户为导向，从全业务、全过程、全方位的“大服务”角度构建了全业务客户服务体系。经过两年多的努力，网络保障、业务管理、系统支撑、渠道服务突破了条块限制，公司逐步向“大服务”格局转型。

从小到大——服务是涉及全过程的系统工程

“服务是全程各环节的服务，服务的好坏体现的是各个环节工作相乘的结果，任何一个为‘零’的短板都会使整个服务质量为‘零’，而彻底解决服务深层次问题则是涉及企业内部各相关部门、各环节的一项系统工程。”上海联通总经理蔡全根对于服务有着这样的认识。

长期以来，很多人对服务的理解很狭隘，认为服务是客户服务部门的事情。支撑部门想的是网络、业务部门想的是销售。客户需求与销售、产品脱节，后端的网络、支撑部门与一线服务部门协同不够，流程不畅。而服务中发现的问题往往是由客户投诉推动，往往是头痛医头、脚痛医脚，服务部门也经常抱怨自己的角色是“救火队员”。

在发展中，上海联通认识到服务不是面向上级、不是面向企业管理，而是要面向用户，脱离了用户的需求，制度就没有生命力；服务不只是服务一个部门的事情，面向服务是生产的全过程，要将客户服务融入每个人的灵魂中。秉承这样的理念，2010年，上海联通提出要建设面向客户的全业务、全过程、全方位的大服务体系，形成一种互动的机制，形成有效闭环的服务流程。

以客户感知为出发点和落脚点，上海联通结合实际情况，提出了大服务体系建设的七个原则：一是客户导向原则，所有工作都要以客户的感知作为出发点和落脚点，体系建设不能偏离客户的需求。二是系统设计的原则，各部门、区县、代理代维、建设支撑都是运营主体，产品、营销、服务是运营流程，服务体系设计要有系统性。三是系统化推进的原则，网络保障、业务管理、系统支撑、渠道服务等各条线协调推进，实现销售与前台、服务、网络、产品和账务之间的流畅处理和协同。此外还有持续评价、强化考核、资源整合、重在落实四个原则。

从理念到落地——搭建服务体系架构

如果没有合理的体系架构与组织保障，再好的理念也只是空想。上海联通于2010年7月启动了“全业务客户服务体系建设”工作。经过调研与分析，根据客户形态、客户结构、客户需求上的新变化，形成了“客户客户需求需求保障责任主体” 四层级全业务客户服务体系架构，并建立持续发现问题、研究问题、解决问题的良性循环服务管理模式，为不同客户群提供全业务条件下专属化、差异化和个性化的服务支撑。

客户层，根据客户需求特点，将客户分为公众客户与集团客户两大类。客户需求层，梳理上海联通与客户的接触点，包括网络质量、渠道服务、业务产品、计费收费等关键点，直接影响客户感知。需求保障层，通过对客户接触点的聚类，对每一类接触点提供需求保障，分别是网络质量保障、窗口服务保障、业务管理保障、系统支撑及其他资源保障。责任主体层，分条线的需求保障与责任部门一一对应，明确市公司各部门和区县分公司的职责，由总经理签发任务单，保障各项工作协同推进落实。

上海联通还成立了全业务客户服务体系建设项目领导组和工作组，保障各条线、各部门在体系建设中的目标和责任有效落实，支撑跨部门协同有序开展。为建立健全大服务管理格局和确保客户响应，在网络、业务、系统部门设置服务响应处、服务响应岗，建立健全了面向客户面向服务的一点接触、全程联动、闭环管理的高效客户响应机制。

全业务客户服务体系关注重点客户、重点业务，打造并优化了移网集团客户服务、中小企业客户服务、3G客户创新服务、行业应用售后服务四种服务模式，完善了与全业务服务相关的基础制度、流程、规范和细则30余个，大服务理念逐步得到认可，大服务的格局初步形成。

2011年，上海联通的网络质量、品牌形象、增值业务、窗口服务专项满意度评分环比均提升。

从基础到深化——建立内部承诺评价机制

在大服务体系下，虽然上海联通的服务水平明显提升，但随着3G业务的大发展、宽带的大提速、市场竞争的加剧和客户需求的不断提升，客户对网络质量、产品业务、渠道服务等热点不断提出更高的要求。如何更好地解决这些热点问题，成为上海联通在大服务体系的持续推进中需要重点解决的问题。

2012年年初，上海联通对客户投诉热点和内部运营质量全面梳理、深入分析，建立以客户感知为导向的“内部承诺信用评价机制”，进入全业务客户服务体系建设的第二阶段，将七大影响客户的重点问题转化为内部七项承诺，各条线明确目标、落实责任、制定措施、分级考核、评估成效。创新组织保障和制度保障，建立内部压力传导机制，推动内部运营效能和外部客户感知的双提升，深化“客户投诉驱动业务、产品、流程改善的大服务机制”。

这七项内部承诺包括：业务感知持续提升承诺、流量使用及时提醒承诺、增值业务规范定制承诺、重点业务限时办理承诺、投诉处理限时办结承诺、网络质量持续改进承诺、宽带装移维限时服务承诺。例如业务感知持续提升承诺，对产品整个生命周期都有要求，上线前有严格的产品政策审批与客户化业务测试验证；上线时要保证提前通知，为营销人员业务培训、渠道等准备预留时间，客服部门要跟踪检查业务落地前各项准备情况；上线后则要进行客户化业务感知评价并对产品进行效益评估；业务套餐产品在清理中下线，则需要制定服务保障预案、替代产品和政策、客户损失的服务补救等。文章开头的案例就是基于这项承诺的。再如，重点业务限时办理承诺是内部的自我加压，要求营业厅办理时长实现3G自购入网10分钟、3G合约入网13分钟、2G转3G 6分钟、融合业务新装15分钟。

“内部承诺信用评价机制”加强了对服务的刚性管理，首次提出了各条线、各环节互相承诺的概念，从而进一步推动公司的高效运营，实现内部协同的“零距离”；以客户感知驱动业务、产品、网络、服务、系统的改善，实现企业与客户的“零距离”，以内生机制的优化推动客户服务的优质，为企业健康、可持续发展提供卓越的服务保障。2012年上半年数据显示，新产品推广群发投诉为零，增值业务主动订购二次确认100%，营业厅重点业务办理时长缩短30%，宽带新装满意率超过90%，投诉处理及时率超过95%。

在大服务体系建设中，上海联通不断用创新的思维、创新的理念、创新的手段把服务工作推向深入，实现服务能力和客户感知的显著提升。日前，上海联通引用“六西格玛”管理工具这一先进方法，启动了“提升手机营业厅规模化运营”和“有效降低投诉率”两个项目，通过准确理解顾客需要，严格使用事实、数据进行统计分析，密切关注业务过程的管理、改进和创新，推动企业运营管理上新台阶。这不仅是服务工作的一个有益尝试，也是深化企业精细化管理的一次重要探索，“大服务”正开启上海联通企业大发展的一条新路。