中交路建2004年起进入海外市场,2009年设立海外事业部,2015年设立海外分公司,作为海外业务专业化发展平台,与海外事业部“一门两牌”运营。中交路建深入贯彻落实中交集团海外优先发展战略,以实施改革深化提升行动为契机,将自主开发作为公司海外业务新的增长点,优化海外战略布局,实现新客户、新市场的“双突破”,自主开发工作初见成效。
2024年,中交路建海外分公司深入贯彻落实集团“公司国际化”深化改革精神,有序推进海外业务转型。一是新签合同额创历史新高,同比增长55%。二是探索新模式,加快推动海外业务转型,实行《海外业务转型实施方案》,在突破新业主、拓展新业态、探索新模式三个维度进行探索;2025年已有5个自主开发项目顺利中标,为公司海外市场拓展贡献力量。三是新进入持续开疆拓土,2024年成功进入9个新国别市场,2025年上半年新进入5个新国别,国别布局成效突出。
探索完善自主开发模式路径
一是强化制度基础建设。统一工作思想,明确自主开发工作要求,分阶段制定工作任务及路径。2024年8月出台《中交路建海外业务转型实施方案》,做出海外业务转型战略部署。9月出台《海外市场自主开发专项工作实施方案》,建立组织体系,明确落实路径。2025年2月制定《2025年自主开发潜在客户手册》,筛选出11家单位作为潜在客户。
二是持续有力开展高端对接。强化高端对接统筹引领作用,在中交路建总部层面做好各层级对接,制定年度高端对接出访计划,主要领导亲历亲为主持开展系列高端对接工作,为自主开发起步发展谋篇布局,成功推动项目中标落地,高端对接成效显著。海外分公司积极拓展外部业主,寻求潜在客户,积极与外部单位开展对接。
三是着力深化“1+N”海外经营。强化“1+N”制度保障,修订完善《中交路建海外业务市场开发管理办法》,规范项目立项审批、标前评审、合同评审、特殊类项目评审等公司相关管理流程。对于首次进入的新国别、首次合作的新业主、首次涉足的新业态,做到一事一报。海外分公司发挥海外市场开发、项目管理、合规管理、安全风险防控等经验,并成立了新客户对接服务领导小组,为各兄弟单位开展海外市场自主开发提供服务和协助,主要包括市场调研、项目考察、关系对接、风险把控、投标文件审核等工作。
聚焦海外业务转型
一是拓展新业主。坚持“国内国际”两个市场互融共促,紧盯矿企配套基础设施项目和尾矿治理项目,推动“交能融合”,各区域管理中心发挥属地经营优势,主动寻求破局机会。已跟踪潜在客户30余个,跟踪潜在项目40余个。以东南亚(金边)区域管理中心为例,成功与缅甸金地房地产开发有限公司、缅甸宝运公司及香港新华集团老挝投资有限公司建立合作关系,推动缅甸仰光金色城项目落地。
二是探索新模式。与中国港湾开展多次高端对接,就项目进行了深入交流,首次以联营体方式,与中国港湾联合中标新加坡Prima面粉厂,共同开拓新加坡市场。关注沙特吉达保障房项目融资问题,主动对接中国工商银行利雅得分行,共同商讨融资模式,为业主定制融资解决方案,促成项目中标。
三是进入新业态。在筑牢传统公路桥梁业务压舱石的同时,与内外部单位在水利、电力、新型清洁能源等领域开展务实合作,补足专业短板、拓展发展空间。充分发挥属地经营网络优势,联合能源、矿产、电力类企业,推动与新能源建设领域优势企业强强联合,打造交能融合新动力。
落实海外区域管理中心职能
一是与属地业主建立良好关系。制定属地业主清单,根据业务类型、资金规模、合作历史及行业影响力等因素,系统做好业主分级,精准分配资源,为属地业主提供更高效的服务。做好业务对接,定期与属地业主开展交流,以技术研讨会、项目推进会等形式,做到主动沟通,及时响应业主需求,确保双方在项目目标、标准和要求上保持一致。有效展示企业实力,邀请业主参观在建项目、展示先进工法及属地化团队管理水平,通过高质量项目履约记录,证明技术和管理能力,强化公司品牌形象。
二是收集一线市场信息。针对属地市场特点,将官方渠道与民间信息相结合,织密市场信息收集网络,获取一手市场情报。分析属地建筑市场状况,了解主要本土企业以及主要外资企业市场占有情况,实时收集政策变动、项目招标及潜在业主需求信息,确保信息的及时性和准确性。评估市场商业前景,关注项目周边经济发展状况、区域规划及未来发展趋势,与公司自身能力相结合,为后续项目投标方案编制提供详实的基础资料。
三是实地考察项目实地情况。区域管理中心发挥市场前端作用,派出业务骨干团队,开展项目前期考察。重点对项目地址、建设条件、周边资源、交通设施等进行实地调研,研究项目可行性。高度重视项目风险点识别工作,从技术风险、法律政治、财务资金、公共安全、环境保护等维度开展盘点,确保风险识别的全面性与系统性,为项目投标及后续推进提供保障。
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