“工作一体化、生活一家人”是中国石油长庆油田采气二厂作业六区建设团队文化的精神主旨，也是历经十年磨合，打造形成的作业区与承包商融合管理实现合作共赢的效果体现。

“一百多号人远赴陕北榆林工作，虽然已经做足了各方面的心理建设，但面对新的环境、新的管理，我们还是需要充足的时间相互磨合，形成新的团队运行模式和管理文化。”业务外包负责人刘庭尉回忆起刚到榆林时的想法。

2015年10月，随着采气二厂神木气田开发进程，作业六区采取业务外包运行模式。中国石油集团东方地球物理勘探有限责任公司派遣100多名辽河油田员工作为中石油内部劳务输出，辅助作业区完成集气站生产运行、站外巡检、应急保障、汛期及雨雪天气的紧急抢险等生产运行任务。

“辽河物探承包商队伍是整个作业区生产运行的主力，占到基层操作人员的75%以上，但这个队伍员工在年龄结构、生产经验、业务能力和地域文化等方面，都与长庆员工存在较大差异，运行管理面对较大难题，我们迫切需要通过创建一种新的管理模式，提高团队的业务素质，培育和谐融洽的合作关系，共同助力天然气生产安全高效运行。”作业六区负责人龚浩研说道。

结合业务外包实际，这个作业区以“提升管理质量，提高合作效率”为目标，深入思考“神木气田双3区块如何找准定位、突出特色、精益管理，实现气田高质量发展”问题，联合辽河物探榆林采气服务中心党支部，优化完善配套制度，深化管理机制和效能提升，形成“稳、合、效”的工作主线，通过实施“123”温情管理、“1+1”融合管理和“两化”生产管控，创建承包商管理示范区，全力打造合作典范，实现业务融合共赢。

温情管理聚人心，筑牢团队“稳定器”

团队是否和谐稳定，关键在与员工是否有归属感。采气二厂作业六区运用“123”温情管理法，营造“一家人”的内部氛围，努力提高团队的凝聚力和战斗力。

针对承包商员工普遍离家远、思想波动大的情况，通过“1个目标、2种访谈、3个巧送”，即以全力打造一支团结、和谐、凝聚力强队伍为目标，开展“一对一、面对面”访谈和“送温暖、送真情、送欢乐”，同时结合“冬季保供”“崇尚劳动，温情发展”等主题活动，使辽河员工在生活上感受到家的温暖和组织的关怀，在工作上感悟到安全的责任和集体的力量，逐步转变工作焦虑状态，主动融入“大家庭”，为顺利完成各项生产任务注入新动力。

“很感谢这个集体，每时每刻都有考虑到我们这些远离家乡来陕北工作的员工，而且有很通畅的沟通渠道，有困难、有问题都会得到及时反馈和解决，让我们觉得没有疏离感。我们一起站外巡检，一起打球娱乐，很多这种互动活动让我们更想融入这个‘大家庭’，愿意互相学习、互相成长。”辽河员工曲东阳感慨到。

组织融合提效能，树起合作“新标杆”

针对外包员工占用工总数75%以上且人员结构复杂的现状，采气二厂作业六区党支部与辽河物探采气中心党支部相互融合成立联合体，通过实施组织机构扁平化、生产指令集中化、大班职能管理化，全面提升生产运行管理效率。

这个作业区建立了管理层（以经理、书记为核心）、执行层（生产作业组、安全支持组、井与地面支持组、设备与数字化支持组、行政及后勤支持组）和操作层（以承包商为主）三层机构，并将辽河管理层和技术人员融入到三层机构之中，工作指令直接下达给操作层，不仅实现了短平快，而且提高了下达指令执行的准确性和及时性。

同时在生产管理中，建立了以生产运行组为核心、四个支持组为辅助的管理模式，由主管生产负责人统一管理，统筹协调各部分运作，改变了以前执行层各小组分属不同职能负责人管理，各干各的活，节奏松散不统一的现象。

“最直观的体现就是在气井精细管理中，作业区和承包商通力合作，强化现场巡井、视频监控和报表核对工作，有效提高了数据质量。拿一组数据为例，我们通过柱塞井‘两定一评三优化’，措施有效率由85%提升至96.5%，气井增产5%。”主管安全副经理李军说：“这种统一管理，相互配合的管理模式在冬季高峰供气期间同样发挥了重要作用。拿2024年来说，我们协助开展加热炉保供2台，开展井口措施3259井次、管线预注1626井次、开关井11585井次，有力保障了调峰保供和阶段产量，为全年生产任务顺利完成奠定了坚实基础。”

精细管控增效益，打造提效“加速器”

为了提升作业区整体管理效能，采气二厂作业六区在优化过程管控中，通过工单化管理细分工作任务，网格化管理责任到人，月度承包商考核等制度，倒逼承包商加强自身管理，提高工作效率。

按照“全面覆盖、职责清晰、任务均衡、区域相邻”的原则，这个作业区将全区气井分为23个网格，每个网格由2至3名承包商员工承包管理，每人都有自己的“责任田”，可以促使员工在工作中主动发现问题、解决问题，有效避免了工作“盲区”，最终实现气井管理的全覆盖。

针对生产维护、资料整理等各项工作，推行以“标准操作、标准流程、标准审核”为导向的标准工单管理。作业前、作业中、作业后，工单中都明确注明执行任务、作业流程和作业进度，建立了PDCA循环管理流程，实现了“一事一工单”，工作完成率显著提升。仅今年上半年，共下发工单任务2621项，一次完成率达到100%，整改完成率100%。

推行“金字塔”培训，提升承包商业务能力。针对承包商人员年龄结构、生产经验、业务技能参差不齐的现状，作业区将工艺流程、设备操作、年度检修、维修维护、故障分析、安全应急技能等知识分解成初级、中级、高级三个级别，并建立分级考核制度和激励机制。通过金字塔培训模式，截止目前培养承包商站长9名，中级技术人员17名，初级技术人员45名，承包商员工整体职业技能和综合素养有了“质”的提升。

跨越差异谋共赢，融合管理破难题。通过不断地探索实践，采气二厂作业六区与辽河物探榆林采气服务中心，从思想、生活、生产、管理等多方面实现深层次融合交流，创建了承包商管理示范区，营造了作业区与承包商“工作一体化、生活一家人”的良好氛围，为气田实现高质量发展注入了新的活力。