国企改革三年行动开展以来，中国能建葛洲坝易普力公司紧紧抓住经理层成员任期制和契约化管理这个“牛鼻子”，聚焦关键精准发力，推行任期制和契约化管理，实现经理层成员职务能上能下、收入能增能减的目标，强化‘干好干坏不一样’的导向，充分激发经理层成员的活力和创造力，提升企业市场化、现代化经营水平。
管理体系更加健全
中国能建葛洲坝易普力公司按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的原则，建立健全任期制和契约化管理体系。
在机制建设上，完善董事会对经理层成员的选聘权、业绩考核权和薪酬管理权，同时充分授权经理层发挥“谋经营、抓落实、强管理”的职责；在制度建设上，新订《公司经理层成员经营业绩考核办法》、《公司经理层成员薪酬管理办法》，修订《所属企业经营业绩考核办法》、《所属企业负责人薪酬管理办法》；在管理流程上，由董事会授权董事长与经理层成员签订岗位聘任协议书，与总经理签订年度及任期经营业绩责任书；由总经理与其他经理层成员分别签订年度及任期经营业绩责任书；在工具方法上，结合公司实际情况，修订完善所属企业经理层岗位聘任协议书、年度经营业绩责任书、任期经营业绩责任书“三书”模板。
考核体系更加完善
中国能建葛洲坝易普力公司按照“全层级覆盖、全班子考核”的目标实施任期制和契约化管理。
在实施任期制和契约化管理上，从法人企业推广到直属分支机构。2022年，与所属30余家企业负责人签订“三书”，实行任期制和契约化管理企业户数、经理层人数占比均达到100%；在实施任期制和契约化考核上，所有班子成员均纳入考核范围，并按照董事长、总经理、党委副书记、纪委书记、副总经理、总会计师分类设计“三书”，对班子成员按个人考核得分排序，结合企业考核等级，分档确定个人考核等级。
激励约束更加有度
中国能建葛洲坝易普力公司聚焦“个性化考核、高目标导向”的原则开展业绩考核。
在考核指标设计上，根据班子成员岗位职责和分工不同，选取不同的指标和权重，突出差异化。经营业绩指标根据指标与本岗位的关联度分级确定指标权重，共性指标低于50%；经理层副职均选取与个人岗位最密切相关2个指标作为主要指标；企业发展改革重点任务指标根据个人职责分工确定，定量工作按完成率、定性工作按完成进度设定评分标准；个人分管工作指标与分管部门年度重点工作完成情况关联，切实做到不同岗位考核“各有侧重、突出特色”。
在考核目标值设计上，按照“跳一跳、摸得着”的原则，结合企业发展战略、年度经营业绩目标、近三年历史业绩，高标准制定经营业绩考核目标。经理层成员经营业绩指标考核值均高于企业经营业绩目标值，且不低于上年度完成值和近三年平均值的较高值，鼓励经理层挑战历史最好成绩，推动企业高质量发展。
内部改革成效初显
一是经理层“差异化薪酬”基本实现，通过契约化约定、强制性分布，所属企业负责人薪酬在2021年首次全部实现在本企业副职最高与最低之间不低于5%，最高差距约20%。打破了“高水平大锅饭”，真正实现拿多拿少业绩说了算。
二是领导干部“头雁效应”作用发挥凸显。在重激励、强约束的管理机制下，领导干部干事创业热情激发，在2021年实施任期制和契约化管理的法人企业中，大部分企业均实现经营业绩和人均效能同比增长。
下一步，中国能建葛洲坝易普力公司将持续深化系统改革，加强科学管理，落实三项制度改革要求，健全契约化管理、差异化薪酬和刚性化退出的领导人员市场化经营机制，有效激发企业领导班子成员动力活力和价值创造力，实现企业高质量、可持续发展。
