过去三四十年，中国企业的管理模式与方法几乎是“进口型”的：KPI、平衡计分卡、六西格玛、IPD、OKR、阿米巴……西方工具一轮接一轮地引入。
工具本身没有错，但也造成了一个尴尬的现实：企业家越学越焦虑。流程建好了，考核细了，组织却越来越像机器；指标完成了，人心却越来越难凝聚。
当下的中国，正在从“世界工厂”走向高质量发展，管理思想却仍较大程度上依赖“舶来品”，这显然不可持续。
2025年5月，中办、国办印发《关于完善中国特色现代企业制度的意见》，第十六条提出“鼓励企业将诚实守信、以义取利、守正创新等中华优秀传统文化理念运用于企业管理实践，融入公司治理”。
这意味着，本土管理不再只是企业自发的试验，而被正式纳入现代企业制度的顶层设计。问题也随之而来：中国企业的管理范式，究竟该怎么“长出来”？
一、为什么“进口管理”解决不了中国企业的全部问题？
西方现代管理长于“术”与“法”：岗位、流程、激励、控制，逻辑清晰，可复制性强。
但在中国企业的场景中，会遇到两个老问题：一是组织目标与人的意义感错位。制造业升级、服务业精细化、知识型团队扩张后，员工不只是完成KPI的执行单元，还会追问“这件事值不值得做”，而纯工具型管理对意义供给不足。二是企业与社会关系错位。单纯股东利益最大化模式下，短期业绩、合规边界、供应链责任、员工成长往往被拆开处理；而在中国市场，企业被期待同时兼顾经营效率、就业稳定、产业安全和公共信任。
这并非对西方管理的否定，而是说：当中国的经济体量、产业复杂度、劳动力结构均发生变化后，仅靠“搬运工具”，是不够的。管理需要回归一个更根本的问题：企业以什么文化为根，以什么价值排序来分配资源。
近几年，文化自信从文化领域逐步进入经济管理话语体系。2025年，两办文件把“中华优秀传统文化”写进现代企业制度，鼓励以诚实守信、以义取利、守正创新等理念融入治理；发改委、国资委、证监会、全国工商联就文件进行答问时提出：中国特色现代企业制度既有各国现代企业共同特征，也有“基于中国市场体系、制度环境以及社会传统文化等国情的‘中国特色’”。
这对企业管理行业释放了三个信号：第一，管理评价不只看ROI和人均产出，也要看治理文化是否可持续。第二，民营企业完善法人治理、国有企业优化履职边界，都需要一套既现代又本土的沟通语言。第三，出海企业面对ESG、供应链审查、跨文化用工时，如果只有西方管理词汇，难以解释“中国公司为什么这么做”；创建自己的范式，才能讲清价值逻辑。
从这一角度看，近年来如方太、华为、海尔等企业的长期探索，不再是个别案例，而是行业级课题：如何把文化基因装进现代管理体系。
二、本土管理实践正在长出“自己的样子”
以方太为例，其在2000年前后，引入了卓越绩效、IPD、六西格玛等西方工具，而茅忠群在清华、北大系统学习国学后，2008年起，即在管理中全面引入优秀传统文化，逐步形成“中学明道、西学优术、中西合璧、以道御术”的思路；2017年前后，文化体系初步成型；2026年起，相关实践被系统总结为“心本文化”：以心性为根本，以文化为载体，以业务为道场，落到“心性即文化，文化即业务”。
这一体系把价值变量嵌入实际业务：研发端从“仁爱”出发，重新定义用户痛点，而非只追参数；组织端用教育替代部分惩罚，用身股、关怀、成长机制降低流动与对抗成本；战略端则以长期主义替代价格战冲动。2026年3月，中国管理科学学会对该体系进行“科技成果评价”，从技术创新程度、应用价值、经济效益与社会效益等维度进行评审，认为其已达到“世界先进水平”。
把视野放宽，中国企业的管理原创并不少：华为的“灰度管理”强调在不确定中包容矛盾、在共识与授权之间找平衡；海尔“人单合一”把员工与用户价值直接绑定，重构大公司科层；方太“心本文化”则以价值观和心性修炼驱动组织。路径不同，但共同点很明显：都不是把西方理论汉化一遍，而是从中国企业遇到的真实问题出发，重新定义“人—组织—目标”的关系。
学界把这些探索统称为“中国式现代企业管理”的不同分支。它们的共性有三条：一，不以工具为起点，而以企业为何存在、为谁创造价值为起点；二，不把制度与文化二分，而是让文化进入治理、考核、创新与激励；三，不完全排斥西方，而是用本土价值“御术”，用文化定方向，用流程保效率。
这同时也回应了一个老批评：中国文化讲“人治”“柔性”，是不是不适合现代大企业？上述企业的实践表明，问题不在于柔性或刚性，而在有没有把价值原则转成可执行的制度。
三、范式不是“样板”：从个案到行业，还需冷静思考
尽管有了新的有效范式，但广大企业在借鉴应用中，仍然需要做到因地制宜，具体问题具体分析，从自身条件禀赋出发推进管理体系的更新升级。
比如，“心本文化”可学，但不等于所有企业都该抄“五个一”、都该读经、都该取消罚款。首先，前提不同。方太长周期由创始人推动，其处于利润率相对稳定、强调品质与服务的厨电行业，对高强度初创、低毛利代工、纯互联网烧钱模型来说，直接套用会变形。其次，因果难隔离。员工敬业、投诉下降、违规减少，可能同时受产品迭代、薪酬改革、市场环境、组织规模影响；不能把经营改善全部归于“文化”。再次，中小企业资源有限，更可行的是抽取底层方法：先定企业三观与合规底线，再建员工成长机制，再用用户导向重构研发，而不是先搞大而全的文化工程。
更健康的行业态度是：把上述样本当作“方法库”，不是“标准答案”。大企业要建自己的价值治理手册，中小企业可采用轻量版，明确使命、把诚信合规写进考核、用导师制和反馈机制替代单纯惩罚、用用户共创替代闭门研发。
政策层面，也应防止“运动式国学”。完善中国特色现代企业制度，核心是治理科学、权责清晰、激励有效、文化正向；传统文化是底色，不是形式。文件强调“融入公司治理”，不是要求每家公司开早会背经典，而是把以义取利、守正创新变成董事会、风控、ESG、人才发展可评估的指标。
全球管理教科书长期由西方中心叙述主导：泰勒、德鲁克、波特、克里斯坦森，构成几代人的常识。中国企业在过去擅长把别人的常识本土化，现在需要反过来，把自己的实践概念化。众多国企、民企的治理试验，共同指向一件事：中国管理范式不是用国学包装KPI，而是用本土文化回答现代组织的基本问题：人为何工作、企业为何存在、效率与正义如何兼顾。它不必取代西方，也不应回到经验主义，而应形成“文化基因+现代治理+行业场景”的可验证体系。
从“学管理”到“立范式”，中间隔着的不是一两本书，而是几代企业家的经验累积。企业实践、学会评价和政策文件，都只是一个开端。中国企业管理体系真正成熟的标志，是在中国产品、中国品牌、中国资本走向世界的同时，中国管理语言进入全球商学院、咨询公司和董事会。那时候，中国企业的“文化自信”才算从展厅走进组织深层。
(作者：张强 编辑：邢宇 杜娟)
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