在数字化转型浪潮与供应链升级的双重驱动下，中国水利电力物资北京有限公司（以下简称“北京公司”）以"提升配送业务、增强专业能力"为核心，全面启动电子超市运营体系革新。作为集团供应链创新的重要执行主体之一，北京公司通过业务流程重构、职责精细化划分、服务标准升级三大维度，构建起高效协同的运营生态，为战略发展注入强劲动能。

流程再造破除壁垒，专岗专责激活效能

针对传统业务模式中存在的流程断点、职责交叉等问题，北京公司实施颠覆性改革：打破原有分组架构，建立"专人专岗"责任制，将超市履约核心业务模块拆解为独立运营单元。通过设立唯一公用邮箱，实现付款业务归口管理，彻底解决多渠道沟通导致的效率损耗。6月起，新分工体系进入过渡期，原业务骨干组成协同小组，通过"老带新"实操培训确保业务延续和系统切换平稳过渡。

付款流程透明化改造，构建阳光结算体系

聚焦供应商反映强烈的付款透明度问题，北京公司推出"三公示两通报"机制：每月初从系统导出全量未支付清单，在部门工作群同步共享，品牌经理据此与供应商完成订单核对；每月10号资料收集截止后，即时发布《本月提报资料清单》，明确已接收供应商及订单数量；每月25号定期披露《供应商付款核查通报》，详细列明合格名单、付款进度及具体整改要求。

标准化体系全域覆盖，筑牢质量生命线

在验收环节，北京公司制定"模板统一、填制规范、审核从严"三原则：强制使用北京公司标准化《到货验收单》，明确要求包含物资名称、订单编号、签字日期等14项必填要素，验收内容确认需逐项打勾；建立"品牌经理初审+专员复核"双控机制，对异常情况实行零容忍。在合同管理端，构建"7日评审+25日生效"时效标准，通过区域经理与专员交接共享表实现全流程可追溯。

供应商服务升级，打造共赢生态圈

面向全体供应商发布《结算资料提报规范》，明确邮件主题格式、附件清单、验收单填制标准等18项细则，对未按规定命名的邮件实行自动拒收。通过建立"月初对账-窗口期提报-进度公示"闭环管理，精准清付提升结算效率。针对无订单收款等特殊场景，设置专员台账管理与区域经理双确认机制，确保资金流向精准可控。

此次改革标志着北京公司电子超市运营通过构建"流程标准化、职责专业化、服务阳光化、协同智慧化"的四维体系，公司实现流程效率的显著提升和结算周期的大幅优化，更培育出具有行业示范意义的新质生产力。未来，北京公司将持续深化改革创新，以更专业的服务能力、更高效的运营体系，为集团战略发展提供坚实支撑。