在咖啡行业激烈的价格战与规模战中，库迪咖啡找到了重构未来竞争格局的新方式。
2月13日，库迪咖啡宣布全面升级“触手可及”计划，推出便利店型，进军便利店行业。库迪咖啡升级后的门店业态包含咖啡店、便利店和店中店三种店型。同时，公司维持2025年底5万家门店终端的目标不变。此次升级旨在更加贴合客户场景需求，并最大程度提高门店效能，增加门店收入。
对于联营商来说，增收无疑是个值得期许的目标。对于消费者而言，无疑更为关心此次升级能否带来更多便利性、以及更好的品牌体验。
对于库迪咖啡而言，这一连串动作显然是“水到渠成”。近日，库迪咖啡首席策略官李颖波在接受中国日报网等媒体采访时表示，库迪咖啡自2024年5月起便已经实现持续盈利，每个月盈利的正向现金流规模始终保持增长态势，实现了自我造血和正向循环。
连锁品牌的盈利能力是一道至关重要的护城河，这意味着库迪咖啡创新的联营模式、完备的全球供应链体系以及高效的互联网运营方式， 集成了企业的新质生产力。这同样意味着，在多次公开表态没有任何涨价计划的局面下，库迪咖啡更有充足的现金流对联营商和消费者进行双向补贴，也更能从长期主义的视角充分满足多元消费需求。
万店规模后逻辑生变：库迪咖啡不再“赔本赚吆喝”
9.9元的价格策略，既是库迪咖啡培育更多消费者认可度的杀手锏，也成为不少质疑的根源。究其原因，在主要原材料持续上涨、企业提价冲动始终不减的咖啡行业，9.9元价格带，被视为缺乏必要的利润空间，而其持续性自然也面临考验。
持续盈利的良好状态，库迪咖啡的质疑声不攻自破。释放盈利能力的背后，库迪咖啡的成本效率仍在提升。随着其全球供应链基地持续投产，通过互联网技术平台的成熟运营，库迪咖啡对综合运营成本的控制愈加精细，在门店快速扩张的同时，成本曲线却保持平滑可控的范围，以此为库迪咖啡留出了利润空间。
规模效应显然是库迪盈利的关键。2024年2月，库迪咖啡宣布全球门店达成7000家。10月，其全球门店数量达到10000家，并宣布了一项更为宏伟的计划：到2025年底实现全球门店数量5万家。
在李颖波看来，这个门店目标，咖啡市场完全容得下。他曾不止一次在公开场合表示，中国咖啡市场经过过去七年成长，人均年咖啡饮用量从 6 杯增长到现在15 杯，但香港地区现在是200杯，欧美地区年人均消耗量是400-600杯。未来中国大陆市场一定会走到100杯、200杯的水准，对应支撑的门店数量级一定是百万级，而目前中国前十家咖啡品牌总门店数没超过5万家。
李颖波表示，中国人均咖啡消耗量一定是往上走的，而对于广阔的市场空间来说，咖啡并不只是一二线城市的生意，广大的下沉市场同样也有需求。而消费者的核心诉求无非两样：一个是性价比，一个是便利性。库迪咖啡正是围绕这两个基础性的需求展开布局。
进军便利店猜想：以“咖啡+”重塑零售生态
进军便利店的同时，库迪咖啡对门店进行了重新定位。据了解，在库迪咖啡的三大店型中，咖啡店将合并原有标准店和快取店的功能;便利店将以咖啡为主题，并精选常规便利店的产品品类;店中店将履行原有便捷店的功能，植入到关联的连锁业态，在保证库迪咖啡品牌和品质的基础上，赋能合作品牌。
产品上，各门店业态除统一销售库迪咖啡高品质高性价比的咖啡及现制饮品外，咖啡店和便利店将增加冰淇淋、西式现制蛋挞、西式烤肠等热销引流品类。此外，便利店还将销售包括中式面点、便当在内的常规便利店热食产品。
以咖啡产品为基础，库迪咖啡整合消费者对于性价比和便利性的核心诉求，以期重塑零售生态。性价比层面，库迪咖啡坚持9.9元的咖啡策略，并重申没有任何涨价计划，以此为消费者带来最佳的品牌体验。
在便利性层面，三大店型的“分级”，不仅能够让咖啡产品触手可及，更能展现咖啡的伴生效应：在购买咖啡产品的同时，消费者也会顺手购买佐餐的产品。
在李颖波看来，咖啡是一件具有魔力的产品，它不仅自带刚需高频属性，还能导流给其他产品，咖啡变成了流量的入口，而不只是消费品。
作为流量入口的咖啡，给了库迪咖啡“改造”传统便利店的机会。
李颖波表示，现在全国有超过30万家便利店，其中连锁品牌的只有十几万家，意味着还有10万家到20万家的便利店属于没有品牌的便利店，大量门店管理手段落后、盈利能力差。这给了我们很大的想象空间。库迪咖啡不仅能够提供全新的品牌支撑和运营体系，也会通过集体采购、热销产品引流、互联网技术赋能等方式，全方位优化运营成本，用最低的成本建立起全新的业态。
对于库迪咖啡而言，这样的重构并非不可实现，毕竟通过性价比、低成本、高效率的经营逻辑抢占市场，这是库迪咖啡的来时路；对于众多的便利店主来说，将库迪咖啡的经营逻辑复制到便利店领域，以低成本、“蹭热度”的方式，引流库迪咖啡的用户群，或许值得一试。
