——上期回顾——
小编上期和大家分享了国企数字化转型是什么？转型的驱动力是什么？数字化转型遇到的弯路和坑点。本期给大家分享一个干货案例。
万事开头难，立项很关键
世界500强能源企业案例
01
建设背景
用户是一个医疗连锁型企业，全国近千家的线下医药门店，集团期望通过数字化转型，实现线上和线下双融合，提升资源整合和运营能力。
02
立项准备
立项前集团预算支持力度大、管理层建设信心强，业务部门积极性高需求多，从生产、供应链、营销、管理端全面建设，预期效果成为行业标杆。
03
立项过程
立项中集团高层协调分子公司参与、信息部门牵头整理建设需求、业务部门说想法提建议，服务厂商各显神通突出各自优势，立项过程声音多、时间久。
04
立项叫停
立项后服务厂商逐级筛选、方案层层评估，但是项目急转直下，CIO更换、招采叫停、预算被砍，集团高层重新思考，“项目立项初衷和建设目标”。
虽然案例企业资质不属于国企，但是对集团型国企的数字化转型如何立项引发大家的思考…
天下难事，必作于易
第一，选准一个方向；项目建设初期，首先把控集团高层的期望值，避免早期需求太多造成全面出击多点开花。企业数字化转型切入方向很多，从生产、供应链、营销、管理等多个环节，分开看每个方向有色有味好比“辣椒油”和“豆浆”，刚开始就混到一起只能倒掉。
第二，首选管理方向；经营管理方向建设的特点，小编整理几句打油诗：
场景明确代入强，数据支撑有保障。
行业差异影响小，自上至下阻力少。
驱动考核相挂靠，易见成效业绩好。
天下大事，必作于细
面对企业数字化的经营管理场景，要从自上至下的业务监管、到在下至上的资源需求两个方面来考虑。
第一，自上至下的业务管控；基于国资委监管要求，让集团高层看到整体战略、财务数据、重点企业、重点项目、行业竞争、评估模型；看透产品类的运营情况、客户类的市场情况、细分类的创新情况。可持续形成有效措施，包括降本、投入、资源、布局的改善。
明确建设范围
针对国企两种方式，第一种以总部为主体单位，明确试点业务部门，例如发展部、科技部、财务部、组织部、人资部等；第二种选择分子公司为试点单位，通过试点单位摸清家底、扫除障碍。通过试点再到集团复制推广。
定好建设时间
作为十四五开局一年，避免项目周期长和项目跨年，因此项目建设时间建议分三期规划，每期建设时间6-10月，既可以保障项目执行落地，同时可以看到项目阶段成果。
摸清建设阻碍
立项前明确平台部署的机房位置、计算资源、网络通讯、安全措施等，保障项目立项前现场情况了如指掌，扫清项目建设阻碍。
第二，在下至上的资源需求；面对分子公司及分管事业部领导牵引，决策、资源调度(项目建设保障资源、工具、风险点)、预警、数据支撑、业务系统厂商协同。
符合国资委监管的企业数字化经营管理架构
符合国资委监管的企业战略经营地图
德塔精要“敏中台、富场景”建设实践
对于国企数字化转型德塔精要以SceneTalk产品作为智能场景数字化引擎，支撑企业数字化总控中心(EDCC)方案产品。以国企数字化转型经营管理场景为切入点，让集团高层和分子公司管理者切实体会数字化转型为企业经营带来的价值和收益。
满足国资监管要求的企业数字化总控中心建设，突出“重场景、轻治理、性价高、见效快”特点，对集团经营管理进行自上至下的运营指标拆分，自下至上的业务数据治理，提高集团内控管理效率，提升企业经营风险识别能力。
