花生好车成立之初至今，花生好车的定位始终没有改变，致力于以汽车新零售创新者的角色，聚焦于三四五线的下沉市场，通过直营＋直租＋直采的模式与以4S店为主的传统零售网络，形成渠道互补关系。“今年疫情发生后，汽车市场重创，企业也在危机中涅槃重生。我们深思熟虑之后，推出了新零售2.0的概念。”花生好车创始人陈鹏云讲道，新零售2.0有三个层面。
第一，渠道的重构。此前刚成立时，我们称为渠道的创新。五年的时间通过自建直营渠道，五百家店覆盖了三、四、五线近四百座城市。但只有创新并不够，还要有渠道的重构——始终以直营店为核心，连接更多三、四、五线市场的二网汽贸店网络，这是一个面向新渠道的新场景。
第二，产品的重构。一直以来，花生好车基于市场的立足点是直租产品业务。在新的市场环境下，花生好车顺势推出多元化金融产品，目前除了直租产品之外，也开放了零售以及回租、分期业务。在渠道重构的基础下，通过开放新的产品结构，获得更多的客户。
第三，服务的重构。我们看到，4S店的服务场景非常标准且规范，但是三、四、五线以传统二网为主流的场景下，对于客户的服务还远远不够，这是一个机会。花生好车未来要做一个连接器，连接前端销售以及后端服务，通过与区域维修厂、4S店等渠道的合作方式，为下沉用户提供相对标准化、主动式的服务机制。
可以看出，花生好车新零售2.0的概念，是从渠道、产品、服务三个层面来延伸，自身定位不仅只局限于直租＋直营，而更希望把花生好车衍生成为一个新的零售品牌方，成为中国最大的直营连锁品牌二网。新零售 人、货、厂中的“人”
在零售业，产业链上最靠近终端客户的一端，对于客户的引导作用慢慢加强，也就越具有主动权。花生好车一直在做终端零售，而终端零售的核心是人、货、厂。 “汽车行业中人、货、厂三个因素，最重要的是人。这个人一方面指客户，最重要一方面是指销售或者是营销服务人员。“陈鹏云认为，尽管未来有望实现汽车交易的全流程线上化，但目前至少三到五年以内，汽车销售和服务的转化过程离不开销售人员。 “我们可以把店开到四、五、六线，甚至开到苏宁超市里面，开到乡村里面去，但扎根的过程需要更多的服务人员。花生好车的线下团队比较多，目前有6000多位销售，如何通过数字化方式让他们有更好的拓客工具，更好的方式给客户提供服务，这点是我们一直在探讨的智慧零售的其中一个方向。” 当提到员工满意度与客户满意度，孰更重要时，陈鹏云表示，员工满意度和客户满意度是相辅相成的，员工满意了，客户自然更满意。“客户对花生好车的印象来自于他所接触的员工，比如销售的朋友圈，比如销售的言行举止，这都将直接影响客户的转化行为，乃至客户后续的再次购买或者新客户转介绍，都取决于每个门店的某个销售。” 因此，在对与一线人员关系的重塑上，陈鹏云所在的管理团队也进行了反思。今年7月份，花生好车打破了与一线人员看似割裂的雇佣关系，推行合伙人计划，将所有销售升级为公司合伙人，通过全员持股让他们能够在一线战场更好的服务客户，通过他们的知识、智慧、人脉，成就自我事业，而不只是把花生好车当作一份工作。
