立足新阶段，构建班组治理新格局。班组是企业战略落地的基石，是安全生产责任传导的末梢，更是企业核心竞争力的源泉。面对城市轨道交通网络化、高频次、高可靠性的运营要求，传统以外部监督为主的被动式班组管理模式已难以适应高质量发展需求。中国中铁电气化局集团有限公司上海电气化工程分公司上海城轨运营维管分公司工务专业深刻把握行业发展脉搏，以提升基层治理效能为核心，在全面总结“免检免监”班组建设经验的基础上，系统提炼并成功实践了以“标准驱动、教培驱动、内控驱动、激励驱动”为四大核心引擎，以“计划-执行-检查-改进”为闭环管理链条的 “四驱闭环”班组管理工作法。本工作法旨在重塑班组管理模式，实现从“被动管控”到“自主治理”的深刻转型，为行业提供可借鉴的基层管理范式。
一、 核心理念：重塑班组价值，定位“三自”目标
工作法的设计遵循“以人为本、流程为纲、持续改进”的现代管理思想，深度融合党建引领原则，其终极目标是培育具备“自主管理、自我约束、自我革新”能力的“三自”型卓越班组。
自主管理：充分发挥党组织战斗堡垒作用，赋予班组在任务组织、资源调配、过程控制中的主体地位，使其成为独立作战、高效协同的坚强堡垒。
自我约束：通过内化标准与文化浸润，结合党员先锋指数考评，使遵章守纪、排查隐患成为每位成员的行为自觉和职业习惯。
自我革新：建立常态化的反思优化机制，依托创新工作室等技术攻坚平台，使班组具备主动发现问题、系统性解决问题并实现能力迭代的进化功能。
此目标体系将班组从管理客体提升为治理主体，是实现基层管理现代化的关键路径，也是党建与业务深度融合的具体体现。
二、机制构建：“四轮驱动”系统赋能，夯实管理根基
“四驱闭环”工作法通过四大驱动力的协同作用，为班组注入持续发展的强劲动能。
（一）标准驱动：构建规范化作业基准体系
标准化是现代化管理的基石。同时，构建“三级联动” 组织架构与“三步闭环”自评体系，搭建“1个评审组+3个检查组+4个车间自查组”的三级组织架构，覆盖全部25个班组。同时，采用“车间自查→检查组复查→评审组定推” 的三步闭环流程，确保候选班组质量，致力于将隐性知识显性化、复杂流程标准化，构建覆盖全环节的作业基准体系。
作业流程标准化：党员骨干牵头编制并动态优化《一日标准化作业流程卡》，融合《工务分公司作业指导书》与公司管理规定，形成 “两公司适配版” 作业流程。对班前会、现场作业、质量回检、工机具管理等环节进行精细化拆解，形成清晰、可操作的标准动作集，确保作业行为的规范性与可追溯性。
现场管理标准化：全面推行“6S”现场管理法，实现作业区域定置化、工具物料目视化、安全警示规范化，营造安全、有序、高效的作业环境。
内业台账标准化：整合优化班组各类记录表单，建立统一的台账管理目录与填写规范，实现信息记录的结构化、电子化，使其真正服务于管理决策与绩效分析。
（二）教培驱动：实施精准化人才梯队建设
人才是驱动发展的第一资源。工务专业构建与员工职业发展路径相匹配的赋能体系，并将党建工作深度融入人才队伍建设全过程。
差异化培训机制：针对工长、技术骨干、新员工等不同群体，设计“红色文化资料袋”“管理能力提升”“核心技术深化”“安全资质准入”等模块化课程，实现培训供给与岗位需求的精准对接，培育“既懂党旗也懂钢轨”的复合型骨干。
制度化师带徒机制：为系统构建新员工培养体系，分公司将“师带徒”制度全面纳入人才战略，确立“业务+思想”双轮驱动的培养模式。该模式实行 “双导师”制，由业务骨干担任“业务导师”，重点传授实操技能；由党员干部担任“思想导师”，负责职业品格塑造与思想引领，形成双向赋能。通过签订目标明确的三方协议（师、徒、组织），设定清晰的考核周期与可量化的成果指标，确保知识传承的良性循环与人才培养的长效化。
价值化技能认证机制：建立“初级-中级-高级”技能等级体系，并将认证结果与薪酬宽带、岗位晋升通道深度绑定，营造“崇尚技能、追求卓越”的浓厚氛围，打造“一专多能”的复合型人才队伍。
（三）内控驱动：运行常态化风险管控机制
构建以自我检查为主、上级验证为辅的立体化风险管控网络，实现安全质量隐患的早发现、早预警、早处置。
班组自主巡检机制：以班组“八大员”为核心，成立内部质量安全小组，依据标准化检查表，定期开展交叉互检，建立“自查-整改-复核”的快速响应闭环。建立“党员干部三包三保责任制”（包设备、包班组、包质量，保安全、保效率、保创新），形成“月评比、季考核、年评优”动态管理机制。
数据驱动预警机制：依托“设备病害数据库”等信息平台，对隐患整改率、设备故障率等关键绩效指标进行动态监测与趋势分析，为管理决策提供数据支撑，实现从经验管理向数智管理的转变。
上级督导服务机制：管理层推行“四不两直”式飞行检查，重点在于验证体系运行的有效性，并为班组提供前瞻性的指导与资源支持，变“监督员”为“辅导员”。
（四）激励驱动：完善价值化绩效评价系统
建立“正向激励与负向约束相结合、物质奖励与精神荣誉相统一”的绩效评价系统，充分激发组织活力。
绩效导向分配机制：将“免检免监”评价标准量化为可考核的硬指标，考评结果直接与班组及个人绩效奖金挂钩，实现“干得好”与“挣得多”的公平映射。
标杆引领荣誉机制：为系统推进标杆引领工作，每季度开展“标准化平推检查”，对表现突出的优秀班组，在车间公告栏设立“标杆案例”专栏，全面展示其管理创新与实践成果。定期组织“标杆班组经验交流会”，由标杆班组长现场分享实操经验与管理心得，推动先进做法横向移植、落地转化。在激励方面，实行精神与物质双重奖励机制，对获评班组授予流动红旗、发放专项奖金，并在年度评优、岗位晋升中予以优先推荐，激发全员“比学赶超”的内生动力。
同时，以“平安运维先锋行”党建品牌创建为引领，结合“三元”文化代言人选树活动，依托季刊《维度》平台，系统宣传先进典型事迹，强化示范辐射效应，推动形成“树立一个、带动一片”的良好氛围。
刚性兑现问责机制：对管理不善的班组实施阶梯式干预，从工作约谈、专项帮扶直至组织调整，树立“有为者有位、无为者让位”的鲜明导向，维护考核的严肃性与权威性。
三、运行逻辑：“PDCA”闭环管控，实现螺旋上升
“四驱”系统提供的动能，通过经典的“PDCA”管理循环转化为班组的日常实践，确保管理工作呈螺旋式上升。
计划：基于风险的精准预判（Plan）：在班前会阶段，不仅分配任务，更基于历史数据与现场条件，进行风险辨识与评估，制定针对性的管控措施，将安全关口前移。
执行：过程可控的标准作业（Do）：作业过程中，严格执行既定方案，管理人员加强现场巡视与督导，确保各项标准与措施落地生根，过程信息得以完整记录。
检查：多维度的效果验证（Check）：通过班组自查、质量回检、上级抽查等方式，对作业成果与管理过程进行验证，收集偏差数据，为改进提供依据。
改进：根源性的持续改进（Act）：在班后会及定期的复盘会议上，对发现的问题进行根源分析，制定纠正与预防措施，优化标准流程，并将成果固化下来，用于指导下一轮循环。
此闭环确保了管理活动不是简单地重复，而是每一次循环都解决旧问题，应对新挑战，实现班组管理能力的持续进阶。
四、实践成效与战略展望
自“四驱闭环”工作法推行以来，运维分公司工务专业班组建设实现系统性提升，在党建业务融合、质量、效率、团队、成本和管理六大维度取得实质性突破。党建业务融合层面，运维分公司党支部创新构建“1+3+N”（1个党支部统筹、3类专业责任区、N个班组先锋岗）党员责任区矩阵，实现党组织对维保全域精准覆盖。实践中，工务责任区率先突破，由优秀党员带领“青蓝专班”扎根2号线、7号线TQI整治一线，通过“技术传帮带+专项攻坚”模式，一个月内推动线路动态质量提升20%，形成党员带头、群团跟进的良好局面。目前该模式已在供电机电等多个项目管理部部推广，形成“一点突破、全面响应”的攻坚态势，有效促进人才梯队建设与专业能力整体提升，构建起党建引领与业务发展深度融合的新格局。质量层面，通过轨检仪精准排查与责任区段绑定机制，关键指标稳定性提升30%，隐患整改周期由15天压缩至7天，虹桥火车站工区轨检车二级分持续下降，实现从“被动达标”向“主动控优”的转变。效率层面，依托道岔联合数据平台，故障响应效率提升80%；通过轨距块分类管理、锂电池扳手等工具革新，人工成本降低50%，螺栓紧固耗时减少40%。团队层面，跨专业一体化作业模式推动员工由“抵触学习”转为“主动协作”，跨专业隐患发现量显著增长，技能认证通过率达100%，核心岗位“一专多能”覆盖率达85%。成本与管理层面，显性成本降低20%，工具损耗率下降30%，6个标杆班组实现自主管控，外部检查频次减少67%，并形成可复制的《免检免监班组建设操作手册》，为全面推广奠定坚实基础。
展望未来，我们将致力于该工作法的迭代与深化：一是推动数字化转型，利用大数据、物联网技术赋能“四驱”系统，实现更智能的风险预警与资源调度；二是促进党建与业务深度融合，将党组织的政治优势、组织优势转化为班组治理的效能优势；三是加速成果的标准化与推广，形成可复制的管理模式，为公司乃至行业的基层管理升级贡献“中铁方案”。（王佳铭）
以上内容为推广信息，所涉及内容不代表本网观点，不构成投资建议、消费建议。
