善于打造企业平台应用示范项目和个人，争当数管平台业务应用示范项目和数管平台实践先锋。中国二十冶高度重视管理赋能工作，积极扎实推进，持续积累形成可借鉴、可复制、可推广的经验成果，助力企业整体管理水平的提升。
提升数字化管理水平，形成常态长效机制
中国二十冶市政公司严格落实“一切业务上平台”，推进在建项目全覆盖，切实保证项目数据实时共享，提升项目管理水平。党委项目管控平台运行列入公司中心工作，强化组织领导、加强统筹协调，坚持“一把手”带动，分管领导下沉式管理，靠前指挥，压紧压实责任链条。
同时落实项目经理主体责任及项目管理部管理责任，建章立制，将基层党建工作与主平台运行同部署、同考核，将主平台运行考核情况纳入党建工作责任制领导干部履职的重要内容，实行与领导干部履职待遇挂钩、与项目部评奖评优挂钩。
通过“功能化完善”，深度挖潜凝聚合力
针对投融资项目管控与EPC项目设计管理均无具体管理部门，直接制约项目创效能力提升这一关键性问题，中国二十冶市政公司党委对组织架构进行了重新调整并重新选任了职能部门负责人，成立了投资管理工作小组，模拟、推演PPP项目决算过程，提升整体对外投资项目决算策划能力；同时成立科技管理部和设计管理部，充分发挥设计主导优势，有效降低成本，规避风险，应对当前EPC项目管理要求。通过补足管理职能上的缺失，在项目经济创效与挖潜、风险管控等方面进一步完善良性项目管理运行机制。
通过“清单化管控”，及时发现解决问题
中国二十冶市政公司坚持党委会前置研究企业重点工作，围绕工程模块、质量模块、安全模块、农民工模块等主平台运行考核失分项，各分管领导、各职能部门有针对性地对各在建项目进行部署，制定工作清单、确立目标节点、落实具体举措、跟踪进展动态，直至整改完成。
公司纪委负责全过程监督，推进贯彻执行，定期向公司党委汇报最新进展，确保“党建+项目数字化管理”执行有力、落地见效，切实将党的领导融入为项目解决实际难题。
通过区域化引领”，推动项目数字化管理做精做细
中国二十冶市政公司管理类项目较多，且管理较为粗放，项目经营管理策划如果落实不到位、执行不理想，预期收益将难以保证。市政公司把管理类项目的风险管控作为重中之重，计划在项目较为集中的武汉区域、山东区域设立预结算分中心，充实公司预结算中心发挥重要作用，借助区域预结算分中心，抓住关键要素，抓好关键环节，抓出显著成效。
