中国日报网12月27日电（记者 李想）中国企业往往资本雄厚却奈何缺乏跨境投资管理经验。最近一波海外并购遇到了诸多棘手问题，中国公司在加紧磨砺技能，处理并购后的整合工作。
安邦保险在全球进行了一连串引人注目的并购活动。由于并购后的整合战略卓有成效，安邦与一些中国企业一样开始从海外并购中尝到甜头。
在去年九月份，安邦集团以10亿美元的价格收购韩国东洋人寿保险公司。今天上半年，东洋人寿净利润达1555亿韩元（约合13600万美元），比去年增长18.2%，创历史新高。销售收入也飙升76.6%，达到4.09万亿韩元。
安邦集团和东洋人寿高层把这一业绩增长归功于采用了安邦集团的经营策略和管理理念。
在保持东洋人寿的韩国管理团队稳定性的同时，安邦引入了一些大胆的改革举措，包括企业组织扁平化，不看年龄和资历，任人唯才。
东洋人寿保险副社长和首席财务官张科表示，这样的安排提高了公司的运作效率和服务质量，客户投诉随之减少。
安邦集团还成立了预算控制专门委员会，以确保在成本受到严格管控的同时保证服务和产品的质量。
“我们的目标很明确，就是控制成本、提高效率和竞争力，”东洋人寿社长具汉书说道。
安邦集团对移动技术和网络的重视使得集团的保险费收入大幅增长，通过智能手机达成的交易由2013年的10%涨到了现在的50%。
通过引入安邦集团的管理理念，东洋人寿现已成为韩国保险业巨头。中国母公司安邦集团带来了更多的机会，使得东洋人寿有机会发展跨国业务。
安邦集团对东洋人寿保险的工资结构进行了改善，鼓舞当地员工士气，激励他们为公司利益献计献策。
安邦集团和其附属的韩国公司的案例表明，中国公司正一改单纯在境外砸钱的方式，开始在跨境并购整合中输出和实践自己的管理理念。
业内人士说，中国公司在投资方式上的转变和对当地管理的激励态度，将有助于推动业绩表现在未来更为强劲。
“我们亲眼见到了中国公司在打理投资方式上的改变。
中国公司现在更加乐见当地管理层在运作中发挥更大作用，因此对管理层进行物质激励，让他们和新老板一起工作，”华利达律师事务所的一位合作伙伴安娜贝拉（Annabella Fu van Bijnen）说。
“这能让当地管理层继续在公司中工作，同时让他们能够做出明智决策，推动业绩增长，”她说。
根据安永会计师事务所的一份报告，今天上半年，中国对外直接投资达990亿美元，比去年同比增长50%多。
贝克•麦坚时国际律师事务所香港办事处的并购业务合伙人格蕾丝（Grace Tso）说，最后进行了成功整合的并购案例之间有相似之处。
“在所有因素之中，重中之重的是规划和沟通：一个安排有序、内容详细的计划以及各活动组同内部员工和外部市场的信息明确、频繁连贯的沟通，”她说道。
行业专家表示，尽管中国公司对外并购案的规模大幅扩大，价值飙升，但缩小文化差异、解决融资，合约签订以及环境保护等复杂跨境问题都面临着严峻挑战。
“扩张欲望为海外投资和中国企业的操作能力提出了一个重要挑战。‘走出去’不是最终目标，确切地说问题的关键在于你能走多远，能实现多大的成功，”安永会计师事务所的中国合伙人吴港平说。
据安永会计师事务所，2006年中国对外直接投资超过了1700亿美元，达到历史最高水平。
吴港平说：“中国企业面临的挑战是要提高战略决策能力和操作能力，抓住机遇，发掘经济增长新动力，这样才能在国际市场上求得一席之地，进而蓬勃发展。”
贝克•麦坚时香港办事处的并购业务合作伙伴特蕾西•武特（Tracy Wut）表示，没有一种并购流程能放之四海皆适用，但有一些关键因素，如高级管理层制定的战略目标等，能推动并购案的顺利整合。
武特说：“主要管理人员应继续参与信息全面收集阶段以及随后分析阶段中的战略战术制定。”
最近，我国在一些西方国家的收购行动一再受阻，如德国政府撤销了其对中国公司收购德国芯片制造商爱思强（Aixtron）的许可。成功的收购案例，如安邦集团收购韩国东洋人寿，也许能消除外界对中国公司海外并购热潮的疑虑。
中国业内人士认为，德国政府此举不仅为福建宏芯基金这笔6.7亿欧元（约合7.42亿美元）的交易设置了障碍，也对自身的可信度造成了消极影响。
（编译：郑萌萌 编辑：齐磊）
